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战略薪酬体系设计管理的核心

时间:2019-07-12 06:14 来源:网络整理 浏览量

当前,企业的薪酬体系设计和变革越来越强调战略导向,基于战略目标设计薪酬激励体系已经成为主流,那么,如何全面认识战略性薪酬管理体系,是企业管理者普遍需要提升的方面,本文从七个角度阐释了战略性薪酬管理的要点,希望可以帮助管理者更全面系统地认识薪酬管理和战略的关系,更好地进行适合企业的薪酬体系设计和优化。

什么是整体薪酬?

通常,人们对于薪酬的概念比较简单,认为所谓薪酬就是每个月打到工资卡里的钱,那就是企业付给员工的全部薪酬。其实,整体薪酬的概念远非这么简单。

首先,我们来认识一下薪酬的概念,所谓薪酬,是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

在这个总体概念的基础上,我们继续来了解一下直接经济性薪酬、间接经济性薪酬和非经济性薪酬的概念。

所谓直接经济性薪酬是指单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬,这里面的关键词是“货币形式”,是员工可以直接支配的薪酬,主要包括:工资、奖金、补贴、利润分享、股票分红等。

所谓间接经济性薪酬是指不直接以货币形式发放给员工,但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。间接经济行薪酬的核心关键词是“不直接以货币形式发放”,主要包括:福利、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假、职业指导等。

而非经济性薪酬则是指无法用货币等手段来衡量,但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。主要包括三个层面,一是工作本身、二是工作环境,三是企业形象。

工作本身主要包括:工作有趣、愉快,工作具有挑战性,有成就感,能发挥才华,有发展的机会和空间,有晋升和奖励的机会,有相当的社会地位,有荣耀的头衔等。

工作环境主要包括:能力强且公正的领导,合理的政策,融洽的工作氛围,志趣相投的同事,恰当的地位标志,舒适的工作条件,*性的工作制,便利的交通通讯等。

企业形象主要包括:社会效益好,企业有品牌,企业文化和价值观被社会认可,企业规模大,经济效益好,企业的产品,受到社会公认,企业的产品和服务属于前沿等。

从上述概念中,我们可以清晰地知道,所谓整体薪酬系统,涵盖内容非常广泛,从员工可以装到口袋里的真金白银到可以保障生活的各种福利措施再到可以给员工带来心理愉悦的各种措施手段。明白了这一点,企业在设计战略性薪酬系统的时候的关注点更加全面,员工在确认回报与付出关系的时候也能从多角度思考,避免双方只是在钱多钱少打心理战。

战略性薪酬管理的目的

一般,企业设计战略性薪酬主要包含以下目的:

首先,吸引外部优秀人才进入企业,当前环境下,企业对人才的竞争非常激烈,如何建立一个对人才有足够吸引力的战略新薪酬系统是很多企业都面临的一个课题。

其次,激励为公司创造价值的核心员工,20/80法则告诉我们,真正为企业创造价值的是20%的人,那么,企业如何通过战略性薪酬系统激励这部分持续创造价值值得思考。

再次,回报为公司作出贡献的员工,除了激励20%的核心人才之外,企业还需要对为企业发展做出贡献的大部分员工,对他们的付出给出合理的回报。

最后,要建立一个薪酬调整和支付的系统,实现薪酬动态调整,灵活机动,与企业战略目标与业务运行紧密关联。

战略性薪酬管理的四大趋势

趋势一:薪酬管理更强调外部竞争性,在薪酬体系变革的时候,注重外部薪酬数据调查分析;

趋势二:薪酬管理与企业战略与运营的关联更加密切,固定薪酬占比逐渐降低,浮动薪酬占比逐渐增加;

趋势三:薪酬管理强调宽带薪酬结构设计,薪酬结构的层级更少,幅度更大,为组织扁平化提供支持;宽带薪酬的幅度和企业所处阶段紧密关联,企业管理成熟度越高宽幅越大,企业管理成熟度越低,宽幅越小;

趋势四:强调总体薪酬概念,既注重经济性薪酬,又注重非经济性薪酬;

战略性薪酬决策的五个方面

战略性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据、公司的薪酬水平如何定位、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级与档级以及薪酬机制如何零活高效。

薪酬标准:按照什么依据来决定薪酬?岗位、能力、绩效、市场状况?

薪酬市场定位:与竞争对手或市场平均水平相比,如何定位我们的整体薪酬水平?

薪酬构成方式:薪酬的各个组成部分及其比重如何?固定和变动、短期和长期、内在和外在?

薪酬等级与幅度:薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ?

薪酬制度管理:薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?薪酬制度如何实现动态调整?

不同岗位薪酬确定影响要素不同

一般,战略性薪酬设计从员工岗位价值、员工绩效表现、员工能力提升以及市场薪酬水平等四个因素综合考虑不同岗位的薪酬激励模式。

岗位价值:岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小,是排除此岗位在职员工的能力、素质影响之外的岗位本身价值。

能力价值:相同的岗位,由于任职人的能力不同,所体现出的价值也有差异,这一部分价值差异被称之为能力价值,有时也叫做胜任力价值。

绩效价值:不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现有差异,这一部分价值被称之为绩效价值。

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